當前位置：中國廣告人網(wǎng)站--->品牌營銷欄目--->知識管理-->詳細內(nèi)容 痛并快樂著�。�－感受ERP 作者：佚名 日期：2001-9-3 字體：[大] [中] [小]

任何一種新生事物都需要歷史地，辯證地看待。對待ERP也是如此，客觀地說，造成ERP好與壞的最主要原因是在于企業(yè)，而非軟件本身，因此，我們必須辯證地去看待ERP。而企業(yè)在整個實現(xiàn)ERP的過程中也是一個痛并快樂著的過程。這里，我們將分三個階段來考量企業(yè)對ERP的感受。

陣痛的煎熬
    前期的實施階段“陣痛”成為企業(yè)的主旋律。這種陣痛帶給企業(yè)的是一種全新的變革。他需要平穩(wěn)發(fā)展的大型企業(yè)從深處找到自己的隱患，也需要那些的中小企業(yè)發(fā)現(xiàn)阻礙其發(fā)展的弱勢，這種自揭瘡疤的舉動絕不是常人所能做到的，這需要勇氣、信心、及堅定的信念。在項目實
施前期，會有幾個方面讓企業(yè)感到頗為棘手：

    一、業(yè)務流程的變更不僅僅涉及的只是企業(yè)根據(jù)科學的流程圖來改變企業(yè)目前的架構，它需要的是把這種科學的管理思想貫徹到每一個人的頭腦中。表層的組織變更帶來的只是與流程圖的吻合，只有思想流程的理解才能真正做到行之有效。但是很多企業(yè)卻只局限于目前的發(fā)展，認為只需要把現(xiàn)有流程移用到系統(tǒng)，無須做這種徹底的變更，其實這又與用計算機代替手工有何區(qū)別呢？

    二、對基礎數(shù)據(jù)的理解。如果把業(yè)務流程變更看成是ERP的核心，則基礎數(shù)據(jù)則應該是ERP的骨骼�；�礎數(shù)據(jù)不準確、不完善，整個的ERP也就沒有存在的必要了，因為這種情況下使用出來的ERP的結果只會是與企業(yè)現(xiàn)實不相符 。但是基礎數(shù)據(jù)的準備是一個繁雜的工作，量大而要求準確率高。而很多企業(yè)目前的實際情況是：經(jīng)驗型，有些數(shù)據(jù)是靠經(jīng)驗值獲得，沒有一個明確地標準；應付型，數(shù)據(jù)參數(shù)不符合要求，不完整，隨便給出幾個應付了事。這些都會影響到企業(yè)實施ERP的中后期進程。

    三、對企業(yè)各部門職責范圍的確定和協(xié)調(diào)。ERP中一個主要的管理思想就是要求明確責任到位，各部門之間溝通順暢。因此這需要根據(jù)ERP系統(tǒng)的要求和企業(yè)的實際情況來重新確定各部門及相關人員的職責。但是，對于長期以來沉積的部門割據(jù)所造成的互不干涉思想而言，如何使它們之間在介乎企業(yè)利益與部門利益之間選擇，這將是一次痛苦的歷程。

陣痛與快樂并存
    經(jīng)過了前期的陣痛，進入中期的測試階段，也許較這前期的工作量相比，企業(yè)應該是能稍稍輕松一下。但是這其中出現(xiàn)的問題也是很讓人頭疼的：

    一、由于前期準備的參數(shù)不準確，可能會出現(xiàn)系統(tǒng)跑MRP時，不出結果。這就需要重新對數(shù)據(jù)進行檢驗。但由于輸入的數(shù)據(jù)量很大，這種檢驗的工作量也會很大，可見前期的工作對中后期的影響是非常重要的。
    二、由于與實施顧問之間的溝通不多，導致各部門主要業(yè)務人員對系統(tǒng)流程不熟，在測試中頻繁出現(xiàn)問題，而導致測試過程的中斷，又花更多的時間去尋找原因，使實施計劃大大延期。
    三、由于在本階段正式確定工作的劃分，需要企業(yè)高層領導的決策，往往這種決策會由于人為因素而滯后，從而造成實施時間的拖延。

    當測試階段進入尾聲時，企業(yè)能夠對一個產(chǎn)品或者幾個產(chǎn)品流程運行的結果會有一個初步的衡量。

    一、企業(yè)流程清晰，現(xiàn)有的流程既能與系統(tǒng)的流程平行，又能充分地反映企業(yè)地實際，同時還能蘊含利于企業(yè)未來發(fā)展的合理架構，這對企業(yè)而言，無疑是注入了新鮮的血液。
    二、企業(yè)的測試產(chǎn)品從原材料入庫到產(chǎn)品銷售這一整個流程能夠在系統(tǒng)中順暢地得到實現(xiàn)。領導層和各部門人員都能在系統(tǒng)中看到相應的結果。
    
    當然，這一階段是不可能要求跑出來的結果非常精確，可以說如果能夠做到上面所說的兩點，企業(yè)在實施ERP的前期和中期階段就可以說是成功的。對已經(jīng)花費了大量的人力，物力，財力和時間的企業(yè)來說應該是初嘗樂果了。

讓成功后的快樂沖淡曾經(jīng)的陣痛
    經(jīng)過艱苦的準備和試運行階段，企業(yè)的產(chǎn)品全部上線，正式用系統(tǒng)運行。這時，由于企業(yè)在前期打下了良好的基礎，在中期也積累了良好的運作經(jīng)驗，此時產(chǎn)品的全部上線，基本上能把手工工作切換到系統(tǒng)中執(zhí)行。短期內(nèi)企業(yè)可以從以下幾個方面來衡量目前的現(xiàn)狀：

    一、能夠作出結論：手工工作與通過系統(tǒng)工作做出來的數(shù)據(jù)結果基本一致，表現(xiàn)在庫存、采購單、工單信息相吻合。
    二、企業(yè)的組織架構已調(diào)整至良好的狀態(tài)，各種組織之間的協(xié)調(diào)能夠順暢平滑，各業(yè)務部門責權利分明，個人職責到位。
    三、企業(yè)從管理層到生產(chǎn)人員能夠建立徹底的ERP觀念，真正把ERP的管理思想，管理理念落到實處，使業(yè)務流程與系統(tǒng)的運作平穩(wěn)集成。

    真正從經(jīng)濟指標上來衡量企業(yè)的系統(tǒng)運行績效還需要企業(yè)正式上線后1-2年以內(nèi)，這時，企業(yè)可以真正地感受到先苦后甜的快樂。因此可以用以下的長期指標來衡量企業(yè)的ERP系統(tǒng)的實施績效：

    一、生產(chǎn)指標：生產(chǎn)流程科學、分工合理、生產(chǎn)員工的生產(chǎn)率大幅提高，生產(chǎn)監(jiān)控的有力跟蹤，對年度計劃準確預測，生產(chǎn)信息的正確反饋，工程技術對生產(chǎn)的有力指導，對生產(chǎn)計劃的合理排程。
    二、財務指標：庫存量和庫存滯壓的減少，生產(chǎn)成本的下降，應收賬款的正確控制，各種費用的節(jié)約，資金周轉率的提高，企業(yè)的信用的增強，這些指標將最終反映在企業(yè)的年度報表上的利潤額的增長。
    三、銷售指標：對客戶的反應迅速，客戶滿意度提高，及時反饋客戶對產(chǎn)品和企業(yè)的意見信息，制定相應的對策。對市場的變化迅速作出反應，加大了企業(yè)與市場接軌的力度。
    四、管理指標：管理人員從細節(jié)的事務中解脫出來，隨時從系統(tǒng)中查找最新的企業(yè)信息，及時作出決策，解決了以前管理事務的滯后性、繁瑣性、局限性的缺點，從全局、戰(zhàn)略、長遠的角度把握企業(yè)的運作和發(fā)展。

結論
    在實施ERP的過程中，企業(yè)的感受五味俱全。借用一句套話： 如果上了ERP，也許你不會很成功，但是如果不上ERP，你將肯定不能成功。因為，沒有勇氣接受挑戰(zhàn)的企業(yè)是決不可能發(fā)展，只有不斷地磨煉自已，不斷地提升自己，企業(yè)才會在這種痛并快樂中豐富自已、充實自己、壯大自己